Redação Startup StartSe
Mulheres sorrindo no trabalho (Foto: Pexels)
A jornada de uma startup é frequentemente descrita como uma montanha-russa de desafios e oportunidades. Embora o objetivo de todo empreendedor seja construir um negócio de sucesso, a realidade é que muitas startups acabam fechando as portas, seja por questões de mercado, falhas de gestão, problemas de produto ou dificuldades em levantar capital.
Olhando o copo meio cheio, esses momentos difíceis podem ser fontes valiosas de aprendizado e reflexão. As lições colhidas ao longo da jornada podem servir de conselhos importantes, que muitas vezes não são discutidos em cursos ou palestras sobre empreendedorismo, ajudando a evitar armadilhas e a adotar abordagens mais eficazes.
O Startups conversou com empreendedores de diferentes segmentos que precisaram encerrar suas startups. Eles compartilharam os maiores aprendizados ao longo do caminho, além de histórias que podem te ajudar a evitar erros semelhantes, conhecer as estratégias que deram certo e aprender os elementos-chave para sustentar uma operação e crescer de forma sustentável.
Confira, a seguir, oito dicas que podem ajudar a mudar destino da sua empresa:
1. Não dependa de investidores
O negócio precisa andar com as próprias pernas, gerando caixa e crescendo de forma sustentável do ponto de vista financeiro. “Minha maior dificuldade foi depender demais de investidores, ou seja, do capital de fora”, afirma Victor Cruz, fundador da fabricante brasileira de bicicletas elétricas Vela Bikes, que declarou falência e anunciou o fim de suas operações no início de 2024.
“Antes mesmo do negócio gerar lucro e dar resultados, reunimos investidores. Quando eles decidiram não apostar mais na empresa, ficamos sem muitas alternativas”, conta Victor. Hoje, ele reconhece que o ideal seria ter uma startup rentável que conseguisse caminhar e sobreviver por conta própria.
Nascida em 2012, a Vela colocou nas ruas cerca de 4 mil bicicletas. Ao longo dos anos, a relação com os investidores azedou e, em paralelo, a startup enfrentou dois anos difíceis como reflexo da pandemia, o que afetou sua saúde financeira.
A Justiça determinou que a companhia devolvesse o dinheiro de alguns de seus investidores iniciais, que colocaram recursos em rodadas privadas feitas entre 2016 e 2018. No processo de cobrança, movido no fim de 2021, esses investidores pediam a execução de uma cláusula do contrato de mútuo conversível assinado cinco anos antes, que previa que eles poderiam pedir seus recursos de volta caso o endividamento da marca chegasse a R$ 100 mil.
“Se o negócio fosse lucrativo, a Vela teria se mantido de pé mesmo sem os investidores. Eles entrariam como um cheque adicional para acelerar o crescimento, e não para manter a empresa viva. Assim, não teríamos passado pelo que aconteceu”, observa. “O negócio tem que gerar resultado, ser saudável e sustentável financeiramente para aí sim incluir investidores, caso queira”, conclui.
Em 2021, a startup fez uma captação pela plataforma Kria na qual levantou quase R$ 1,8 milhão com 195 investidores.
2. Analise (muito) o mercado
Conhecer o público e o mercado é fundamental para qualquer empresa. E quanto mais a fundo você conhecer os pontos de vantagens, desafios e oportunidades de negócio, melhor. “De forma geral, apostamos muito além da nossa capacidade em um mercado que ainda não estava tão pronto para passar pela transformação que já vemos na Europa e nos Estados Unidos”, afirma Victor, analisando o setor de micromobilidade elétrica no mundo.
No caso da Vela, a expectativa era levar a fabricação das bicicletas para a Zona Franca de Manaus. Segundo o empreendedor, a mudança ajudaria a manter o ritmo de expansão na faixa de 40% a 50% e reduzir custos principalmente na linha de pagamento de impostos.
Mas após duas tentativas, os planos não se concretizaram. “A gente não tinha volume e capacidade de produção suficientes para fazer um movimento tão grande. Normalmente, as empresas da Zona Franca de Manaus estão em um estágio bem maior do que a Vela, que era um projeto de São Paulo atuando quase que de forma artesanal, e com um tamanho muito pequeno perto de todo o mercado”, explica.
“Se tivesse um ambiente como existe hoje nos Estados Unidos ou se não dependessem tanto da Zona Franca de Manaus, o negócio seria lucrativo há muito tempo, o que com certeza deixaria os investidores mais otimistas”, pontua Victor.
3. O cheque ideal
No mundinho das startups, é comum ouvirmos que dinheiro em excesso atrapalha. Valuations inflados, altas queimas de caixa, crescimento desenfreado e distorções no ecossistema são provas disso. Mas pouco dinheiro também pode se tornar um grande problema.
“Fui muito conservadora na minha primeira rodada”, afirma Jhenyffer Coutinho, líder na área de experiência de pessoas candidatas da Gupy e fundadora da Plure (Se Candidate, Mulher!), HRTech que encerrou suas atividades em meados de 2024. “Precisava captar R$ 1,2 milhão, então foi exatamente isso que busquei. Reduzi o cheque dos investidores, mesmo eles estando dispostos a colocar mais dinheiro. Outros investidores queriam entrar na rodada, mas recusei por não ser necessário”, explica.
No ano passado, a Plure abriu uma nova rodada de investimentos, com a expectativa de captar R$ 2 milhões. A startup tinha cerca de 30% do capital comprometido, mas depois de um ano tentando captar, a rodada não avançou. A empresa até conseguiu estender o runway por mais uns meses, mas não foi o suficiente.
“As informações que chegam são paradoxais. Minha tese era de M&A, mas me recomendaram não falar isso no pitch porque todos queriam um exit de IPO. Depois, me deparei com fundos fazendo imersões de M&A. Além disso, falavam que muito dinheiro é ruim, mas quando captei só o necessário várias pessoas falaram que eu poderia ter pego mais capital”, acrescenta.
Qual é o valor do cheque ideal? Não existe resposta certa e, por isso, determinar o valor de uma rodada de investimento acaba sendo um desafio comum para empreendedores. Para encontrar o equilíbrio, é importante planejar os objetivos, considerar o runway, evitar diluição excessiva, conhecer os desafios e oportunidades de mercado e, ainda, preparar-se para imprevistos.
4. Tome decisões no tempo certo
A fundadora da Plure confessa que demorou muito para tomar algumas decisões que não poderiam ter esperado tanto. “Algumas decisões têm que ser tomadas rapidamente. Por exemplo, tivemos seis formações diferentes para o time comercial e a última foi a que deu certo. Logo no começo, sabíamos que algumas contratações não dariam certo, mas mantivemos aquelas pessoas na empresa por mais um tempo, o que foi perda de dinheiro. A demora para tomar a decisão no início afetou o runway”, explica Jhenyffer.
Ela sugere que os empreendedores peguem sim conselhos e dicas de mentores, investidores e colegas do ecossistema, mas confiem em sua própria intuição. “Se você sente que algo está errado, vá a fundo nisso. Não deixe para lá”, pontua.
5. Especialidade e expertise
Antes de criar a 3ClicksRH, Alexandre Espinosa teve algumas experiências frustradas no empreendedorismo. Entre elas, a criação de um food truck de comidas naturais para atender pessoas que, assim como ele, tivessem algum tipo de restrição alimentar. Apesar do potencial de mercado, o negócio deu errado – e, olhando para trás, ele sabe o porquê.
“Empreenda em algo que você conhece profundamente. Além de não conhecer o setor em profundidade, também não sabia como era o processo de ponta a ponta e pensei que fosse muito mais simples do que realmente era”, conta Alexandre.
Ele imaginava que ter um food truck fosse como ter um restaurante sobre rodas. Mas a prática se mostrou bastante diferente da teoria. “Eu pensei que faria tudo no food truck, mas lá não tem estrutura física. Minha casa se transformou em uma cozinha industrial, porque precisava de uma preparação e não dava para fazer tudo no veículo”, explica.
Hoje, Alexandre aposta em sua experiência e expertise profissional para tocar o empreendimento mais recente, a 3ClicksRH, plataforma SaaS baseada em dados que centraliza todas as informações da jornada do colaborador de forma simplificada, auxiliando o RH em seus desafios de digitalização e na melhoria da experiência do colaborador. “A empresa foi desenhada pela experiência dos empreendedores, que juntos somam mais de 77 anos de trajetória no setor. Vivenciamos os problemas na pele e criamos um produto que resolve dores reais a que nos deparamos ao longo dos anos”, destaca.
6. Acerte na escolha dos sócios
A escolha de um bom sócio é crucial para o sucesso de qualquer negócio, podendo auxiliar no crescimento ou trazer muita dor de cabeça. Ao contrário do que muitos podem pensar, o melhor sócio não é necessariamente o amigo mais legal, bem resolvido na vida ou aquele que tem mais dinheiro para investir. A busca pelo sócio ideal deve ser feita com análises criteriosas, várias conversas e reflexões profundas sobre a decisão.
“Uma vez, entrei em sociedade com um amigo em um site online de venda de carrinhos em miniatura. Era uma pessoa que tinha a minha total confiança, mas que acabou não sendo o melhor parceiro para aquela jornada”, lembra Alexandre. “Eu colocava o dinheiro e ele tocava a operação com total liberdade, sem nenhuma supervisão minha. Porém, descobri que era um cara brilhante do ponto de vista de autoridade no setor, mas fraco no ponto de vista de gestão de negócios.”
O conselho dele, portanto, é que você pense muito bem em quem vai trazer como sócio. Quando decidiu empreender novamente com a 3ClicksRH, levou quase um ano até escolher Hélio Dantas como o seu braço direito. “Conversamos muito para que eu conhecesse o background, o desejo dele de empreender e o preparasse para os desafios que teríamos no caminho”, explica Alexandre.
7. Encontre a estratégia
“O primeiro grande erro da Favo foi a estratégia”, afirma Marina Proença, cofundadora da startup de social commerce. Fundada no Peru em 2019, a Favo chegou ao Brasil um ano depois e anunciou o fim de suas atividades em 2022. Segundo Marina, o negócio era inspirado no modelo social commerce chinês, com base na quebra de cadeia (direto do produtor para o consumidor, com poucos intermediários para reduzir os custos) e no poder das comunidades.
“Esse foi um detalhe de estratégia que não funcionou. No Oriente, o senso de comunidade é muito forte. Há, inclusive, uma figura política que é o líder da comunidade e trabalha para fortalecer vínculos e fazer as coisas acontecerem. Fizemos muitas pesquisas para traduzir um modelo oriental para a América Latina, mas o funcionamento das comunidades aqui é muito diferente. Por isso, o efeito não foi tão amplificado quanto o dos negócios na China, apesar da América Latina ser gigante. Erramos muito na estratégia”, pontua.
8. Trabalhe a cultura interna
Em cerca de 16 meses, a Favo chegou à marca de 750 funcionários distribuídos em seus dois países de operação. Apesar de talentos qualificados e engajados com o serviço, Marina conta que houve desafios principalmente com a liderança intermediária, formada de coordenadores e gerentes.
“A gestão intermediária é quem conecta a estratégia com a operação, mas não conseguimos fazer com que ela trabalhasse do jeito que a empresa e os clientes precisavam. A gente falhou muito nisso”, pontua.
Segundo Marina, ocorreram falhas de confiança da alta liderança ao passar o bastão para os líderes intermediários, além de uma dificuldade do ponto de vista mais educacional. “Tinham lideranças muito boas tecnicamente, mas que não estavam alinhadas com a cultura. E vice-versa. E não conseguimos desenvolver habilidades e competências na velocidade que a gente precisava, porque estávamos nos afogando na operação”, revela.
COMO DEVEM SER OS PARCEIROS NOS NEGÓCIOS
“Parceiros chegam de várias formas. Se juntam por diferentes motivos”.
Eu sei, é clichê, rss. E se a frase fosse minha eu acrescentaria: “O que eles tem em comum é o fato de acreditarem no que nós acreditamos”.
Parceria é a arte de administrar conflitos de interesses e conexões de interesses, visando resultados benéficos para ambas as empresas”.
É por isso que eu costumo comparar parceria com casamento. Quem é casado sabe que administrar conflitos é fundamental para ambos terem resultados nessa aliança.
Assim como no casamento, o parceiro não precisa ser igual a nós, mas tem que ter o nosso ‘jeitão’! Nas parcerias eu defendo que o parceiro precisa ter o DNA de inovação, a inquietude pra sair da zona de conforto e uma preocupação muito grande com o cliente, não apenas no discurso, mas na prática. É claro que no processo de análise do possível parceiro, nós avaliamos o potencial financeiro e de escala da aliança, a estrutura e o tamanho da empresa. Mas, tem um fator humano que não pode ser desconsiderado, já que empresas são, na sua essência, pessoas. É por isso, que normalmente, os parceiros são empresas formadas por pessoas do bem, pessoas com propósito, que tem tanto o caráter quanto a lealdade de continuar de mãos dadas, mesmo nos momentos mais difíceis. É como um casamento mesmo!
É importante também que os parceiros tenham know how e competências complementares, que potencializem nossas fragilidades e deem mais peso aos nossos pontos fortes. E como eu acredito que o primeiro approach de uma boa parceria acontece no plano humano (onde existe emoção), e não no corporativo, eu gosto muito da histórica da parceria entre Steve Jobs e Steve Wozniak. Os dois Steves tornaram-se amigos durante um emprego de verão em 1970. Woz estava ocupado construindo um computador e Jobs viu o potencial para vendê-lo. Em uma entrevista de 2006 ao Seattle Times, Woz, explicou:
“Eu só estava fazendo algo em que era muito bom, e a única coisa que eu era bom acabou por ser a coisa que ia mudar o mundo… Steve (Jobs) pensava muito além. Quando eu projetava coisas boas, às vezes ele dizia: ‘Nós podemos vender isso’. E nós vendíamos mesmo. Ele estava pensando em como criar uma empresa, mas talvez ele estivesse mesmo pensando: ‘Como eu posso mudar o mundo?’”.
Por que essa parceria deu certo? Habilidades e competências complementares.
As habilidades técnicas de Woz juntamente com a visão de Jobs fizeram dos dois a parceria perfeita nos negócios.
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