Thomaz Gomes – Jornalista StartSe
Uma das mais conhecidas metodologias para criar roadmaps de novos produtos e modelos de negócio, os Horizontes da Inovação ajudam a traçar os panoramas mais adequados para converter estratégias de inovação em planos de ação. Saiba mais sobre.
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Uma das mais conhecidas metodologias para criar roadmaps de novos produtos e modelos de negócio, os Horizontes da Inovação ajudam a traçar os panoramas mais adequados para converter estratégias de inovação em planos de ação.
Inspirada pelo modelo clássico da McKinsey, a versão desenvolvida pela StartSe adiciona duas etapas à jornada de amadurecimento tecnológico percorrida por cada organização.
Para entender melhor, veja primeiro a figura abaixo, começando pela avaliação dos três horizontes clássicos: H1 (Projetos), H2 (Experimentos) e H3 (Investigação).
HORIZONTE 1 (NOW) – CORE BUSINESS
Horizonte que reúne fontes atuais de geração de receitas — e os projetos de melhoria de processos, margens e fluxo de vendas.
HORIZONTE 2 (NEXT) – NEGÓCIOS EMERGENTES
Iniciativas focadas na expansão do modelo de negócio principal, orientadas pela exploração de novos produtos e mercados com algum nível de previsibilidade.
HORIZONTE 3 (NEW): NOVOS NEGÓCIOS
Busca por elementos inéditos e soluções com potencial para disruptar indústrias. Marcado pela incerteza, trata-se de um horizonte que pode levar à reinvenção total da organização.
Estes são os três elementos essenciais de planejamentos de inovação. Mas, para que a teoria não fique apenas no papel, sugerimos adicionar as camadas abaixo ao plano de ação.
HORIZONTE –1 (ABRIR MÃO)
Este é o horizonte negativo, que mostra os projetos, processos e produtos que devem ser encerrados ou pivotados, mesmo que gerem receita no curto prazo. Uma decisão difícil, mas necessária para abrir espaço para a inovação.
HORIZONTE ZERO (IMEDIATO)
A primeira ação que cada indivíduo pode fazer para contribuir para a evolução da jornada de inovação da empresa — e gerar resultados eficazes em meio ao excesso de opções, complexidade de cenários e urgências do dia-a-dia.
ABORDAGEM INTEGRADA
É importante lembrar que os Horizontes de Inovação não devem ser explorados separadamente. A metodologia tem como principal função definir os níveis de esforço e investimentos dedicados a cada frente de exploração, de acordo com a realidade de cada organização.
A abordagem mais utilizada prevê a proporção 70:20:10 para o H1, H2 e
H3. Mas, dependendo do setor ou do nível de risco assumido, pode-se
redefinir os parâmetros para 60:20:20, por exemplo.
A abordagem
integrada também prevê a conexão com outras ferramentas de inovação. No
caso da StartSe, os Horizontes fazem parte de uma jornada que combina o
seu uso com Radares de Sinais e Licenças Estratégicas.
Assim como qualquer estratégia de inovação, trata-se de uma metodologia que tem como base a formação de uma cultura de ambidestria, iteração e capacidade de adaptação.
Antes mesmo de pensar na grande solução que irá disruptar o mercado (e a sua própria organização), o mais importante é COMEÇAR a sua jornada de transformação.
O ponto de partida é descobrir a ideia que você pode testar ainda hoje.
Você já sabe qual é a sua?
STARTUP VALEON UMA HOMENAGEM AO VALE DO AÇO
Moysés Peruhype Carlech
Por que as grandes empresas querem se aproximar de startups? Se pensarmos bem, é muito estranho pensar que um conglomerado multibilionário poderia ganhar algo ao se associar de alguma forma a pequenos empresários que ganham basicamente nada e tem um produto recém lançado no mercado. Existe algo a ser aprendido ali? Algum valor a ser capturado? Os executivos destas empresas definitivamente acreditam que sim.
Os ciclos de desenvolvimento de produto são longos, com taxas de sucesso bastante questionáveis e ações de marketing que geram cada vez menos retorno. Ao mesmo tempo vemos diariamente na mídia casos de jovens empresas inovando, quebrando paradigmas e criando novos mercados. Empresas que há poucos anos não existiam e hoje criam verdadeiras revoluções nos mercados onde entram. Casos como o Uber, Facebook, AirBnb e tantos outros não param de surgir.
E as grandes empresas começam a questionar.
O que estamos fazendo de errado?
Por que não conseguimos inovar no mesmo ritmo que uma startup?
Qual a solução para resolver este problema?
A partir deste terceiro questionamento, surgem as primeiras ideias de aproximação com o mundo empreendedor. “Precisamos entender melhor como funciona este mundo e como nos inserimos!” E daí surgem os onipresentes e envio de funcionários para fazer tour no Vale e a rodada de reuniões com os agentes do ecossistema. Durante esta fase, geralmente é feito um relatório para os executivos, ou pelas equipes de inovação ou por uma empresa (cara) de consultoria, que entrega as seguintes conclusões:
* O mundo está mudando. O ritmo da inovação é acelerado.
* Estes caras (startups) trabalham de um jeito diferente, portanto colhem resultados diferentes.
* Precisamos entender estas novas metodologias, para aplicar dentro de casa;
* É fundamental nos aproximarmos das startups, ou vamos morrer na praia.
* Somos lentos e burocráticos, e isso impede que a inovação aconteça da forma que queremos.
O plano de ação desenhado geralmente passa por alguma ação conduzida pela área de marketing ou de inovação, envolvendo projetos de aproximação com o mundo das startups.
Olhando sob a ótica da startup, uma grande empresa pode ser aquela bala de prata que estávamos esperando para conseguir ganhar tração. Com milhares de clientes e uma máquina de distribuição, se atingirmos apenas um percentual pequeno já conseguimos chegar a outro patamar. Mas o projeto não acontece desta forma. Ele demora. São milhares de reuniões, sem conseguirmos fechar contrato ou sequer começar um piloto.
Embora as grandes empresas tenham a ilusão que serão mais inovadoras se conviverem mais com startups, o que acaba acontecendo é o oposto. Existe uma expectativa de que o pozinho “pirlimpimpim” da startup vá respingar na empresa e ela se tornará mais ágil, enxuta, tomará mais riscos.
Muitas vezes não se sabe o que fazer com as startups, uma vez se aproximando delas. Devemos colocar dinheiro? Assinar um contrato de exclusividade? Contratar a empresa? A maioria dos acordos acaba virando uma “parceria”, que demora para sair e tem resultados frustrantes. Esta falta de uma “estratégia de casamento” é uma coisa muito comum.
As empresas querem controle. Não estão acostumadas a deixar a startup ter liberdade para determinar o seu próprio rumo. E é um paradoxo, pois se as empresas soubessem o que deveria ser feito elas estariam fazendo e não gastando tempo tentando encontrar startups.
As empresas acham que sabem o que precisam. Para mim, o maior teste é quando uma empresa olha para uma startup e pensa: “nossa, é exatamente o que precisamos para o projeto X ou Y”.
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