História de Jayanne Rodrigues – Jornal Estadão
No escritório da NG.CASH, os funcionários não precisam seguir horários rígidos, e os códigos de vestimentas não existem. A cultura organizacional mais flexível é reflexo da gestão de uma liderança que representa a gen Z. Aos 26 anos, Mario Augusto Sá é CEO da fintech focada na geração que está entrando no mercado de trabalho e questiona estruturas hierárquicas e modelos tradicionais. Ele é o primeiro entrevistado da série Lideranças da Geração Z. Vamos nos referir aos CEOs da geração Z como “CEO Z”.
O executivo é um típico nativo digital. Aos 14 anos, criou o canal do YouTube Neagle (canal de entretenimento). Durante o curso de Ciências da Computação na PUC-Rio, participou da criação da fintech Trampolim, posteriormente vendida para a Stone. Atualmente, a NG.CASH, fundada durante a pandemia, oferece soluções como cartão de crédito pré-pago, Pix e investimentos em criptomoedas.
Com um escritório em São Paulo e outro no Rio de Janeiro, Sá enfatiza que não exige a presença física dos funcionários nem monitora os horários de entrada e saída da equipe.
O espaço funciona mais como uma base da empresa. O foco é nas entregas.
Embora seja um representante da gen Z, o CEO valoriza a sinergia entre diferentes gerações para construir equipes bem-sucedidas. Mas ele adianta que quem gosta de seguir dress code, horário comercial e “mostrar serviço” pode ter dificuldade em se adaptar ao ambiente mais flexível da NG.CASH.
“Tem que ser diferente para funcionar com a gen Z. Se você botá-los na mesma caixinha das gerações anteriores, não vai funcionar, vai dar atrito”, afirma.
Confira trechos da entrevista:
Como o fato de ser uma pessoa da geração Z influencia o seu estilo de liderança?
Gosto da geração Z, nasci em 1997.
A maior parte do time é da geração Z (são quase 100 funcionários, sendo 51% da gen Z). Também temos pessoas mais velhas e de outras gerações, incluindo o CFO (Rodin Spielmann) e o CTO (Lucas Alves) da NG.CASH. Lidar com as pessoas da geração Z é diferente.
Medimos se a entrega tem qualidade e não ficamos microgerenciando as pessoas, acreditamos nelas e olhamos para os resultados. Essa geração também valoriza a liberdade de horários e está muito mais focada na entrega.
Aqui uma das coisas mais importantes é a pessoa ser autodidata e proativa. Na empresa, ninguém precisa que alguém diga o tempo todo o que fazer. Então, é importante ter iniciativa para realizar as tarefas.
Não gostamos de ser o “banco dos adolescentes”, porque não vamos ficar com os adolescentes para sempre, vamos amadurecer com essa geração. Esse é o plano.
Mario Augusto Sá no escritório de São Paulo da NG.CASH. Foto: Alex Silva/Estadão© Fornecido por Estadão
Existe uma percepção de que a geração Z tem preguiça de trabalhar, rompe hierarquias. Você considera avaliações justas?
São avaliações justas, mas isso não é nem um pouco ruim. Eles rompem hierarquias, mas aqui não tem uma hierarquia, alguém vai ter que vir aqui falar comigo para resolver um problema.
Eles não gostam de trabalhar às 7h da manhã, batendo ponto e saindo às 18h. Às vezes querem trabalhar das 18h às 7h da manhã.
Então, sim, se você for botar no modelo tradicional que a pessoa tem que chegar lá, bater o ponto e ir embora, eles não gostam. Mas não significa que eles não tenham entregas maravilhosas.
Tem que ser diferente para funcionar com essa geração. Se colocar na mesma caixinha das gerações anteriores, não vai funcionar, vai dar atrito. Talvez funcione para alguns, mas a maioria vai trabalhar infeliz e não vai ter tanta satisfação quanto trabalhar em uma empresa que valoriza esse tipo de relação.
Mario Sá, o CEO da NG.CASH. Foto: Alex Silva/Estadão© Fornecido por Estadão
O Estadão pediu para Mario Sá responder algumas perguntas usando apenas emojis. Veja como ele reagiu a cada uma delas no quadro abaixo:
infographics© Fornecido por Estadão
Você considera importante ter uma sinergia de gerações na NG.CASH?
Com certeza. É muito importante ter pessoas mais seniores, que já passaram por mais coisas para errar menos no caminho. Ter pessoas mais experientes que conhecem o mercado e sabem como funciona é essencial.
Por outro lado, acredito que ter a mesma geração do nosso cliente também é importante porque eles vivem a mesma dor e sabem como se comunicar. Por isso, existem perfis específicos de pessoas que trabalham bem com a gente, mas tem outros que não vingam.
Quais?
Por exemplo, alguém mais rígido, que não esteja aberto a mudar o jeito de trabalhar, do tipo: é tudo do jeito dele. Tem pessoas do mercado com vícios do mercado. Então, se está muito viciado no corporativismo, politicagem interna, esse tipo de coisa não funciona aqui.
Outra coisa: tem gente que é de empresa grande e quer mostrar que trabalha muito, tem que postar tudo o que está fazendo porque tem 14 mil pessoas na organização, se não mostrar ninguém vai ver. Aqui vamos ver que trabalha sem precisar disso.
É um jeito diferente, não só de geração, mas também do tamanho da empresa. Somos uma empresa de quase 100 pessoas.
Como CEO, de alguma forma, você consegue moldar o local de trabalho. Qual é o diferencial da sua gestão?
Muita liberdade de tempo e de hora. Tem Dev que passa a madrugada no escritório, outro chega 18h e vai embora 7h da manhã. Ele gosta, vem porque quer, se quisesse ficar em casa também poderia. Essa liberdade é muito importante, não tem regra de roupa, pode vir de bermuda. Por exemplo, meu sócio está usando bermuda e chinelo ali (aponta para a sala ao lado durante a entrevista).
Tem um bar no escritório, que usamos quando batemos uma meta ou quando alguém quer, mesmo. É um ambiente descontraído com a seriedade das entregas, levamos muito a sério.
O CEO Mario Augusto Sá no bar do escritório de São Paulo, localizado na rua Cardeal Arcoverde. Foto: Alex Silva/Estadão© Fornecido por Estadão
Essa geração quer mostrar que é boa e que vai entregar o que precisa, não esses pequenos detalhes. Parte da minha gestão é deixar as pessoas confortáveis e deixar claro as coisas que valorizamos.
Ficar sentado no escritório o dia inteiro não é mostrar serviço. Você mostra serviço com entrega de qualidade.
Então, muita independência, foco no objetivo final, e não nos detalhes de como a pessoa trabalha, porque cada pessoa tem um estilo de trabalhar. Quando valorizamos isso, atraímos as melhores pessoas.
Você desejava o cargo de liderança?
Não, foi acontecendo naturalmente. Gosto de resolver problemas, é o que me motiva. O cargo de liderança acaba sendo um pouco disso. O que muita gente não gosta é o que me traz energia. Tenho muita energia para resolver grandes problemas.
O cargo de liderança veio muito pelo que me dá satisfação no trabalho: apaziguar as coisas, botar todo mundo na mesma direção e resolver problemas. Isso casou muito bem.
Quais são os seus propósitos?
Construir algo relevante e positivo para o mundo, atingir milhões de pessoas e trabalhar com algo que tenha felicidade em falar que estou fazendo. Não estou vendendo cigarro, nada contra quem faz, mas não gostaria.
Também tem o aspecto pessoal, que essa geração valoriza muito. Então, ter saúde, viajar, valorizo muito minha vida pessoal e a maioria das pessoas que trabalham aqui, também. Sou faixa preta de judô, pratiquei minha vida inteira, hoje estou com menos tempo para praticar. Mas faço academia e caminhada.
Mario Augusto Sá. Foto: Alex Silva/Estadão© Fornecido por Estadão
É difícil equilibrar a rotina de CEO com a vida pessoal?
É muito difícil. Normalmente chego ao escritório depois do almoço. Trabalho a parte da manhã de casa, faço as primeiras reuniões, vou à academia, almoço em casa ou marco algum encontro corporativo com investidor/fornecedor, depois venho para o escritório e fico aqui até o período da noite. Não costumo vir cedo, gosto de começar meu dia em casa e depois venho para cá.
Com a experiência que você tem hoje, quais foram os erros que o tornaram um líder melhor?
Cercar-se das melhores pessoas e dos valores culturais é importante.
Uma situação: o cara era muito bom, então não podia demitir, mas ele não tinha nada a ver com a cultura da empresa. Então, aprendi que não importa a sua qualidade técnica se você não faz parte da cultura da empresa e não valoriza as mesmas coisas das outras pessoas que estão aqui, não importa o quão bom você é.
É um grande aprendizado de gestão. Pessoas que só valorizam o dinheiro não vão ser boas para a empresa. Então, cultura acima de todas as outras coisas, independentemente da qualidade técnica da pessoa.
Como é a cultura de feedback?
A cultura de feedback é instantânea, fazemos o processo formal a cada três meses, mas nunca tem novidade porque não esperamos esse tempo para dar um retorno. Às vezes, recebo feedback direto de alguém do atendimento – não temos essa barreira de hierarquia. Aqui todo mundo consegue falar direto quando tem alguma coisa errada ou discorda, não precisa esperar para fazer um relatório.
É muito mais um resumo do que mudou ou melhorou. O feedback acontece em tempo real entre todos os níveis hierárquicos da empresa. Aconteceu, fala! Não precisa anotar para dizer na avaliação três meses depois. Incentivamos as trocas e as críticas diárias.
“O líder tem que acreditar nas pessoas que trouxe e medir o resultado, não o caminho”, afirma o CEO. Foto: Alex Silva/Estadão© Fornecido por Estadão
Na sua visão, qual é a característica nº 1 para profissionais da gen Z?
Autonomia. É fazer a entrega na hora em que achar melhor. Por exemplo, vou malhar ao meio-dia porque vou trabalhar de madrugada.
Não tem como microgerenciar essa geração. Você vai dar um objetivo e ela vai chegar lá. Às vezes, de um jeito completamente diferente e o resultado vai ficar melhor.
O líder tem que acreditar nas pessoas que trouxe e medir o resultado, não o caminho.
Você já precisou lidar com conflitos geracionais? Houve algum episódio?
Na hora da contratação sentimos algumas vezes, principalmente porque a maioria dos chefes da NG.CASH são novos. O chefe de marketing tem 26 anos. Se ele contratar um profissional de 50 anos, essa pessoa vai aceitar receber ordens de alguém que tem metade da idade dela?
Nós acreditamos ter evitado conflitos algumas vezes durante os processos seletivos, mas nunca houve um conflito direto.
Como você enxerga a liderança do futuro?
A liderança do futuro tem que saber extrair o melhor das gerações em vez de querer implementar nelas o jeito deles de trabalhar. Como é que você se adapta às novas gerações para extrair o melhor delas em vez de querer moldá-las ao seu jeito?
Se você exigir as mesmas coisas do passado, vai ter pessoas frustradas que não vão performar bem ou provavelmente vai perder as melhores pessoas.
