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O importante da vida é ter
objetivos que quando alcançados alimentam outros objetivos e assim
sucessivamente.
“Desejo que você,
Não tenha medo da vida, tenha medo de não vivê-la.
Não há céu sem tempestades, nem caminhos sem acidentes.
Só é digno do pódio quem usa as derrotas para alcançá-lo.
Só é digno da sabedoria quem usa as lágrimas para irrigá-la.
Os frágeis usam a força; os fortes, a inteligência.
Seja um sonhador, mas una seus sonhos com disciplina,
Pois sonhos sem disciplina produzem pessoas frustradas.
Seja um debatedor de idéias. Lute pelo que você ama”.
Os segredos da motivação e o trabalho em equipe
Dizem que há pessoas que nascem com sorte;
outras, com azar. Contudo, o que aconteceria se cada um de nós pudesse, de
fato, influir no seu destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que
consideramos possível? Ignácio Alvarez de Mon, professor de comportamento
organizacional da escola de negócios Instituto de Empresa (IE) e autor do
livro Depende de você (LID Editorial), explica como são as relações
entre chefe e empregado. Motivação e trabalho em equipe são algumas das
principais ferramentas para fazer de alguém líder em todas as áreas da vida.
Universia-Knowledge@Wharton: Fala-se muito em
motivação, mas quem é o responsável pela satisfação que o profissional sente
em seu local de trabalho?
Ignácio Álvarez de Mon: Não há dúvida de que
o principal responsável pela motivação na vida do indivíduo é ele mesmo. Não
devemos delegar essa tarefa para ninguém mais. Não assumir a responsabilidade
pela motivação é, ao mesmo tempo, frustrante e pouco inteligente. É
frustrante porque, uma vez que não dependemos dos outros para estarmos
motivados, temos mais chances de alcançarmos a motivação. Também é pouco
inteligente porque deixar o controle de algo tão importante nas mãos de outra
pessoa é simplesmente um absurdo.
No entanto, o chefe, o empresário, o diretor, seja
qual for o título da pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivação dos
seus funcionários? Sim, sem dúvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria
pedir a alguém em qualquer posto de comando é que, pelo menos, não
desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que não destrua as fontes de
motivação intrínseca que os empregados trazem dentro de si. A ausência de
muitos chefes durante o expediente é, não raro, motivo de celebração e de
festa para seus colaboradores imediatos e, não por coincidência, nesse dia
eles riem mais do que em todos os outros.
Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o
momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e não como o
momento em que estamos à disposição das vontades e dos caprichos de alguém
com mais poder do que nós, somos mais produtivos para a empresa e para nós
mesmos. É lamentável ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes
participam de certos jogos ridículos nos quais o que prevalece é a presença
do indivíduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local
de trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submissão aos desejos de
quem manda impera sobre o intercâmbio transparente e sincero de idéias entre
profissionais.
Depois de alcançar esse primeiro grande objetivo
como chefe, isto é, não desmotivar os funcionários, há quem vá mais longe e
defina condições de trabalho que permitam ao profissional dar o máximo de si.
Como? As receitas são fáceis de identificar, mas extremamente difíceis de
seguir:
· Criar um ambiente de
trabalho em que reine a confiança, a transparência, onde não haja receio de
compartilhar idéias e onde ninguém esteja sempre certo.
· Proporcionar
condições de trabalho (salários, prêmios em geral, expectativas de
crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia, reconhecendo e
premiando toda contribuição de valor real para o negócio (constituído por
acionistas, clientes, trabalhadores etc.).
· Ter um responsável
pela equipe disposto a apostar naquele empregado determinado a apostar em si
mesmo: delegando, dando oportunidades de desenvolvimento — em suma,
permitindo que as pessoas percorram o caminho que considerem mais propício ao
crescimento: o seu caminho.
U@W.: O que se deve fazer
no caso de empresas que estão sem motivação? O sr. poderia dar algum exemplo
de empresa em situação ruim que conseguiu resolver suas dificuldades?
I.A.M.: No meu entender, as empresas não estão
motivadas ou desmotivadas. Embora pareça óbvio, são as pessoas que se sentem
motivadas ou não. Como eu disse, pode parecer óbvio, mas não é. Quando
falamos de empresas, e não de pessoas, de instituições, e não de indivíduos,
desviamos a atenção do ser humano, pois é nele que vamos encontrar as
diferenças: no âmbito pessoal da responsabilidade e da influência.
Em primeiro lugar, se há alguém desmotivado, é
preciso identificar quem é essa pessoa, ou pessoas, e o porquê do desânimo.
Se a falta de motivação for um fenômeno geral que afete um grande contingente
de trabalhadores, há dois instrumentos adequados para aferir essa situação:
as pesquisas sobre o clima no ambiente de trabalho e os processos de feedback
de 360º. Ambas as iniciativas têm em
comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar: compartilhar uma
informação valiosa permitindo que aqueles que a possuem, os trabalhadores,
possam fazê-la chegar aos que estão em posição de comando. Saber o que deixa
as pessoas desmotivadas dentro da empresa ou, em termos positivos, saber o
que poderia deixá-las motivadas é uma informação de importância fundamental
no que diz respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa.
Entre as causas mais comuns de falta de motivação
estão, sem dúvida, as condições salariais e as expectativas reais de ascensão
profissional. Contudo, há outro fator que, em geral, tais instrumentos
identificam como essencial: o estilo da direção. Muitos estudos de grande
prestígio mostraram à saciedade a relação direta entre o estilo da direção, o
clima no ambiente de trabalho, motivação, rendimento e resultados. Em outras
palavras, a boa interação entre o chefe e seu pessoal faz com que os funcionários
se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim, contribuam mais para
os bons resultados do negócio.
Na minha experiência particular, comprovei que é
útil para qualquer trabalhador, seja ele diretor ou não, compartilhar
informações — especialmente as de caráter mais pessoal — com pessoas sob sua
esfera de influência. A maior parte das pessoas gosta de saber se seu
desempenho está a contento ou não. A comunicação, nesse sentido, é um aliado
privilegiado da motivação.
UK@W.: O que o diretor espera do funcionário e
vice-versa?
I.A.M.: Não podemos falar de um só tipo de
diretor e tampouco de único tipo apenas de trabalhador. Para responder
corretamente a essa pergunta, temos de tratar de cada trabalhador e diretor
em particular. O fato é que existe uma relação direta entre o que um e outro
estão dispostos a dar em função das expectativas que têm em relação ao que o
outro espera e deseja dele. Por exemplo, um diretor pouco habituado a delegar
encontrará em seu círculo de influência empregados pouco dispostos a tomar
iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam dos outros, eles são
mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de diagnosticar o estilo
de direção de um responsável por uma equipe consiste em analisar as atitudes
e o comportamento de seus integrantes. Já um diretor disposto a promover o
desenvolvimento do talento do seu pessoal será favorável à introdução de
sistemas de aferição, reconhecimento e incentivos relativos à contribuição e
ao rendimento de cada um deles.
Diretor e trabalhador deveriam ter uma relação de
trabalho governada por regras claras, transparentes, conhecidas por todos
desde o princípio e cujo fundamento filosófico primordial partiria da
liberdade e da responsabilidade de um e de outro para que ambos possam
realizar o melhor trabalho possível.
UK@W.: Cabe ao trabalhador ganhar a confiança do
chefe, ou será o contrário?
I.A.M.: O exercício da confiança, bem difícil de
dominar, exige a participação e a contribuição do chefe e do trabalhador. A
confiança é como um depósito que requer muito esforço, paciência e tempo para
crescer, mas que pode cair para zero em pouco tempo. Quem está disposto a
confiar, desde o início, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe
retribuam a confiança. Com a desconfiança acontece o mesmo.
Quem deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o
primeiro a apostar? Volto a insistir que não há receita generalizada para
qualquer situação. Há pessoas, sejam elas chefes ou empregados, que estão
dispostas a tomar a iniciativa. Outras, entretanto, não o farão por mais que
a outra parte tenha feito todo o possível para isso.
Contudo, se tivermos de pedir mais
responsabilidade a alguém, nisso como em tudo mais, pediremos à pessoa que
ocupa uma posição mais elevada na hierarquia da empresa. Quem ocupa um cargo
mais alto na organização geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e
de influir, além de mais critério.
UK@W.: Ás vezes, parece que o trabalho em equipe
é a panacéia para os problemas da empresa moderna. Haveria alguma
contra-indicação?
I.A.M.: O trabalho em equipe, como tal, não tem
nenhuma contra-indicação. A aparência de trabalho em equipe tem todas as
contra-indicações possíveis.
Mas o que é, de fato, trabalhar em equipe? Para
isso, é preciso obedecer a uma série de condições:
- Ter uma visão-missão comum. Todos os membros da equipe devem
compartilhar um mesmo ideal.
- Compartilhar objetivos que ponham em prática a visão-missão e que
sejam compatíveis com os objetivos individuais.
- Exercer uma liderança, individual ou coletiva, que direcione,
coordene e impulsione a equipe, sobretudo em momentos difíceis.
- Administrar talentos, situando da melhor maneira possível o
desejo e o conhecimento de cada um dos membros da equipe.
- Cultivar um espírito de equipe: valores, normas, atitudes e
modelos de comportamento compartilhados. É preciso haver um sentido
comum de pertencimento ao coletivo.
- Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcança os
objetivos planejados.
- Conceder incentivos: todos os membros da equipe devem ser
recompensados por seu esforço. Todos devem sentir que vale a pena
trabalhar na empresa.
Por fim, trabalhar em equipe não é o mesmo que se
reunir simplesmente com outras pessoas — o primeiro está ao alcance de muito
pouca gente; o segundo, qualquer um faz. Se fôssemos mais exigentes com o
tempo que dedicamos às reuniões de trabalho, provavelmente teríamos bem menos
reuniões.
UK@W.: Que papel desempenha o desenvolvimento
pessoal na liderança?
I.A.M.: No contexto da empresa
atual, há dois aspectos fundamentais a serem administrados do ponto de vista
da liderança: a participação dos trabalhadores nos processos mais importantes do negócio e
seu compromisso com o projeto empresarial. O estilo de liderança que se
mostra mais eficaz nessas condições é aquele que aposta no desenvolvimento
pessoal dos funcionários.
O que significa apostar no desenvolvimento
pessoal do empregado? Da parte do empregador, ou diretor, significa partir do
princípio de que o crescimento do negócio deve ser compatível com o
crescimento, em paralelo, de cada um dos funcionários. Isto requer
investimentos objetivos em sua formação e o cultivo de um ambiente de decisão
e de atuação individuais. Da parte do empregado, significa assumir sua
própria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento pessoal
mais coerente com sua verdadeira vocação. Infelizmente, muitas pessoas
renunciam muito cedo à exploração de seus melhores dons e talentos em prol de
organizações que acabam fazendo, juntamente com eles, semelhante sacrifício
pessoal.
De que forma o líder contribui para o
desenvolvimento de seu pessoal?
- Observa e identifica o talento particular de cada um.
- Coloca cada um no lugar onde pode render mais.
- Delega: aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que
eles conquistarão cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade.
- Exige rendimento e resultados em proporção ao investimento de
confiança e aos recursos aplicados.
- Compartilha os benefícios obtidos ou os prejuízos a serem
assumidos.
UK@W.: O que é liderar?
I.A.M.: A liderança começa pelo autocontrole,
tarefa árdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a
si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e
tentando não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para
os demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas para que
surjam outros líderes à sua volta.
Diversos estudos realizados entre trabalhadores
de natureza e condição as mais diversas mostram o que se espera do líder:
- Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser
realizado.
- Que seja honrado e íntegro.
- Que tenha visão do futuro.
- Que instile esperança e paixão naquilo que faz.
Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os
demais façam o que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o
façam tomando a si a responsabilidade para que isso aconteça.
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